tổng quản về quản lý chất lượng trong and tế
khÁi niỆm vỀ chẤt lƯỢng
chất lượng là gì?
chất lượng là gì? tuỳ từng trường hợp, mỗi người sẽ hiểu khái niệm về chất lượng một cách khác nhau tuỳ thuộc vào việc họ ại diện tcho ai trong hố y.
chất lượng – từ góc ộ ộ của người bệnh there are Khách Hang – liên quan ến loại hình chăm só và tính hiệu quảa nó, có trọng hơn vào tanh tiện ộ ộ ộ ộ ộ ộ ộ ộ ộ ộ ộ ộ ộ ộ ộ ộ ộ ộ ộ ộ ộ ộ đối xử tôn trọng, sự thoải mái, sự sạch sẽ và sự sẵn có của nhiều dịch vụ phù hợp với túi tiền.
nếu nhìn từ góc ộ nhân viên y tế hoặc cơ sở y tế lại sẽ quan tâm nhiều hơn ến quy trains tiện lợi và càng ít tập trung vào khía cạm”.
nhà quản lý cũng có quan niệm khác về chất lượng. Họ Có thể chằng chất lượng là sự tiếp cận, hiệu lực, tính phù hợp, khả nĂng có thể chấp nhận ược và hiệu quả trong cung ứng dịch vụ chrrrrrmit sóc sức khumẻ. chi phí là yếu tố quan trọng đối với nhà quản lý. vì vậy, khi phải định nghĩa chất lượng là gì, cần phải tinh đến quan điểm khác nhau của từng đối tượng.
nếu dựa trên các quy trình, nhiệm vụ và kỳ vọng về kết quả thực hiện thì:
“chất lượng không có một cách ngẫu nhiên mà là là kết quả của ý ịnh quyết đoán, nỗ lực nghiêm túc, hướng đi thông minh và sự thiự thựthé <.
chất lượng không xảy ra một cach tình cờ mài òòi hỏi phải ược lập kế hoạch, ược nhắm tới và pHấn ấu đth lập kếch hoch là việc làm quan trọng ể xác định được đúng mục tiêu, mục đích đúng đắn và các tiêu chí phù hợp là những điều cần thiết để có đụt lược ch. tất nhiên, nỗ lực lập kế hoạch cần phải đi kèm với sự toàn tâm, sự cống hiến ể thực hiện kế hoạch và ạt ược các tic m. song tất cả những điều này sẽ không trọn vẹn nếu không xem xét các khả năng và chiến lược khác nhau để lựa chọn và theo.
m
ặt ra các ưu tiên và xác ịnh ược chiến lược quan trọng nhất là một nhiệm vụ cần phải ược hoàn thành ể đáp ứt yêu ƻ l. hành động này phải được thực hiện với sự chính xác và với các kỹ năng cần thiết để triển khai công việc một cách Ỻuững v>
dựa trên các nguyên tắc cơ bản của công tác lãnh đạo và quản lý thì:
“chất lượng là làm việc đúng đắn ngay từ lần đầu tiên và làm điều đó tốt hơn trong những lần tiếp theo”
một ví dụ trong lĩnh vực y tế là người ta muốn một bác sĩ phải làm việc tốt, cung cấp chăm sóc sức khoẻ cho người bệng cách cc cc cct ra cc. what trinh. song làm như vậy thôi là chưa đủ nếu không đi kèm với việc là phải làm tất cả những điều đó đúng cách ngay từ nựu ti l. NếU qua trình đó lặp lại thì nhà cung cấp dịch vụ trở nên coc kinh nghiệm hơn và do đó sẽ ngày càng trở nên hiệu suất, hiệu quản hơn, tức là cải thiện chất lượng thường thường xuyên.
chất lượng là sự cải thiện gia tăng
Đây là một định nghĩa khá đơn giản về chất lượng, thế nhưng lại khá rắc rối. gia tăng có nghĩa là hệ thống có thể trả lời khẳng định 2 câu hỏi sau đây:
¿hôm no bạn có tốt hơn hôm qua không? và… liệu ngày mai bạn có tốt hơn hôm nay không?
ể trả lời các câu hỏi trên không ơn giản, muốn trả lời chính xac thì phải đo lường một cach chính xác mức ộc hiện nhi nhi nhi ệm vụ củt ai c and đ Vậy, đo lường mức ộ thực hiện nhiệm vụ rất quan trọng trong chất lượng và khả nĂng xác ịnh ược biện pHá cach thman thman ông kkn ôn ôn ợ ôc ô ô ợ ợ ệ ô ô ô ợ ợ ợ ợ ợ ợ ợ ợ ợ ợ ợ ợ ợ ợ ợ
do đó, cần có một hệ thống thu thập số liệu, phân tích số liệu và báo cao số liệu, tất cả ều liên quan ến mức ộ ực hiện nhiệm vụ của hệ thống đón. quy trình này cần phải liên kết với hệ thống thường xuyên giám sát kết quả thực hiện và thường xuyên nâng cấp khản cng hi.</
với những tiến bộ rất nhanh của công nghệ and tế, dịch vụ chăm sóc sức khoẻ cần pHải ược cập nhật với cac thông tin and học hiện hành và nhờ vậy ả ụm nâng cấp hoạt động của mình.
những quan điểm sai lầm về chất lượng
chất lượng là thứ xa xỉ. NếU ta hỏi một người thế nào là một sản pHẩm cor chất lượng, thì người ta sẽ trảii đó là một sản pHẩm đáng tin cậy, tiện dụng không gây rắc rối và tiệm. vì thế trong một tổ chức, một vật hoặc một sản phẩm dù không hào nhoáng hoặc xa xỉ vẫn là một sản phẩm có chất lượng.
chất lượng là vô hình và không thể đo lường được. tất nhiên không phải vậy. chất lượng có thể đo lường được nếu các tiêu chuẩn và chỉ số liên quan có thể xác định và theo dõi được. tổ chức, sản phẩm có sự tuân thủ cao về tiêu chuẩn được coi là tổ chức, sản phẩm có chất lượng.
chất lượng là tốn kém. hiển nhiên là không phải vậy. CHấT LượNG CC thể tốn kém hơn khi ta xây dựng cơ sở hạng ể hỗ trợ nó nhưng khi đã triển khai thì chi pHí sẽ không tăng mà còn giảm dần Trong khi mức ạt lạng l. chất lượng làm giảm hoặc loại bỏ sự lãng phí, sự trùng lặp và sự lặp đi lặp lại công việc ban đầu.
sai sót do lỗi cá nhân. người ta đã chứng minh những sai lầm do lỗi hệ thống thường nhiều hơn lỗi do with người. Đã có các nghiên cứu trên thực tế phỏng đoán rằng 80-85% sai lầm là lỗi hệ thống chứ không phải lỗi của with người. phần còn lại là các lỗi từ with người, do môi trường không hỗ trợ cho sự phát triển và cho việc đạt được kết quả.
làm chất lượng là do phòng quản lý chất lượng. các phòng quản lý chất lượng cần phải được gắo kết vt. Các PHòng này sẽ chỉ chịu trach nhiệm trong việc điều phối, hướng dẫn và thúc ẩy các nỗ lực nâng cao chất lượng, nhưng không nên là một chủ thể nhất thảt th. nếu không, mọi người sẽ trở nên lệ thuộc vào các bộ pHận đó và khiến chung trở thành chuyên chế về chất lượng, làm mất đi tanh sáng tạo củi mốc đc đc đ đC đ đC đC đC đC đC đC đC đC đC đC đC đC đC đC đC đC đC đC đC đC đC đ đC đC đC đC đC đC đC đ
chiều hướng và các đặc tính của chất lượng
chiều hướng chất lượng trong chăm sóc y tế
trong báo cáo của viện and khoa hoa kỳ năm 2001 đã xác ịnh, chất lượng trong chăm sóc and tế là «an toàn, hiệu quả, người bệnh là trung tâm, đÚian, đÚian. (Crossing the Quality Chasm: A New Health System for the 21st Century, 2001).
tổ chức and tế thế giới cũng xác định, chiều hướng chất lượng trong and tế bao gồm (Performance Assessment Tool for Quality Improvement in Hospital, 2007):
an toàn, người bệnh làm trung tâm, chăm sóc lâm sàng hiệu quả, hiệu suất, hướng về nhân viên, Điều hành hiệu quả.
tính an toàn và khả năng tiếp cận
không ai chấp nhận việc cung cấp hoặc tiếp nhận sự chăm sóc trong một môi trường không an toàn hoặc bị cho là không an toàn. từ khía cạnh quản lý rủi ro, nhiệm vụ của thầy thuốc là bảo đảm môi trường an toàn cho người bệnh của mình. tai nạn có nhiều hậu quả và đều là hậu quả xấu. Điều kiện không an toàn có thể dẫn ến vấn ềề trach nhiệm, tổn thương tâm sinh lý, cũng như mất đi thiện chí và gây tổn hại cho danh tiếng cơt cột cột y t. ngoài ra, một môi trường không an toàn sẽ làm giảm năng suất vì mọi người sẽ phải mất thời gian giải quyết khiếu ại và theo. an toàn là một giới hạn thiết yếu và được trông đợi của chất lượng, đặc biệt là trong and tế.
một vấn đề khác của chất lượng là khả năng tiếp cận. chăm sóc dễ tiếp cận có nghĩa là sẵn có, chấp nhận được và người sử dụng đủ khả năng chi trả. tinh dễ tiếp cận bao gồm cả dễ tiếp cận về thực thể, về mặt tài chính cũng như về tinh thần. Í nghĩa tinh thần cực kỳ quan trọng trong một môi trường đa văn hoá, đa hệ tư tưởng và trình độ học vấn. Chăm Sóc Có chất lượng cần pHải ược pHổ biến tới “người sử dụng” trong bối cảnh của chính họ và với các điều kiện riệng của chynh họ ể ể con ếp cậng. vì thế, kỹ năng truyền thông hiệu quả là điều thiết yếu trong cung ứng chăm sóc y tế dễ tiếp cận.
hiệu quả, hiệu năng và năng lực kỹ thuật
chỉ có những dịch vụ phù hợp và cần thiết mới được cung ứng. sự lãng phí, lặp lại hoặc trùng lặp sẽ bị loại bỏ. chỉ có cách thức chăm sóc khách hàng hiệu quả nhất, kinh tế nhất mới được đề cao. Trong Một Hệ Thống vừa Có đòi hỏi cao về chất lượng nhưng đi kèm với thực tế là nguồn lực hạn chế, cần cc các quyết ịnh ắn về cach kết hợp tối ưi ưi ưi
vệc cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu quả Theo Cuch Thức hiệu năNG đòi hỏi kỹ nĂng chuyên môn cao của các thầy thuốc biết ap dụng nguyên tắc “làm đ theo”. Trong chất lượng and tế, cơ sở and tế và các thầy thuốc cần pHải ược đào tạo và tập huấn tốt ể ể cập nhật những kiến thức and Khoa nhằm đáp ứng đòi hỏi vười vười vười vười vười vười vười vười vười vười vười vười vườ y tế là một lĩnh vực phức tạp và nếu không có nền tảng kỹ thuật tốt, cơ hội sống còn về chuyên môn là rất yếu. chất lượng phải đi kèm với khả năng và năng lực kỹ thuật.
quan hệ giữa người với người, tính liên tục và sự tiện nghi
tương tác cá nhân rất quan trọng trong cung ứng chăm sóc y tế có chất lượng. Chăm sóc and tế do các ca nhân crus năNG tinh tế và cónh ộ học vấn cao ảm trach, tuy nhiên những ca nHân này không thể đem ến cho người bệnh một sự chĂm sóc tổng tổng Thể quan hệ giữa người với người vì thế đóng một vai trò rất lớn trong việc hình thành các quy trình chăm sóc và bảo ảm kết quảc tích tích bỰ cỻ.
một vấn đề khác liên quan đến chất lượng là chăm sóc y tế phải được cung ứng liên tục. Điều đó Co NGHĩA Là chăm sóc cần pHải ược bắt ầu, ược thực hiện, ược đánh giá, cải thiện và lín tục ttõi kể khi ng bệnh đ ượ ượ đ đ ượ ượ ượ ượ chăm sóc được mở rộng bao hàm cả việc duy trì sự khỏe mạnh, nâng cao sức khoẻ và phòng bệnh. Hơn thế nữa, Trong những trường hợp phải chuyển viện, cần phải bảo ảm các cơ sở and tế sau tiếp nhận và tiếp tục chăm sóc người bệnh ểo ảo ảm aunt aunt aunt aunt aunt aunt aunt aunt aunt. sự chăm sóc ngắt quãng và một hệ thống tách rời không phải là hệ thống chất lượng. chất lượng and tế không bao giờ có thể có được trong một hệ thống như vậy.
cuối cùng, khách hàng luôn luôn sẽ hài lòng hơn nếu dịch vụ chăm sóc ược cung ứng trong một môi trường chấp nhận ỡợc v một cơ sở and tếp tập trung vào từng chi Khoẻ Cho Khách Hàng chắc chắn là một cơ ơ ng. .
cÁc nguyÊn tẮc chẤt lƯỢng
tóm tắt các nguyên tắc chất lượng
năng lực lãnh đạo: Đó là việc phát triển và đào tạo về kỹ năng lãnh đạo chứ không phải về quản lý. Đó là làm điều đúng đắn, kết hợp với việc làm đúng mọi việc. Đó là việc đào tạo và phat triển các kỹ năng như Lắng nghe, lấy mọi người làm trọng tâm, có tầm nhìn xa trông rộng, xây dựng nhóm hợp tac làm việc, xây dựy nhà lãnh đạo là người biết đánh giá đổi mới, cải tiến và thành tích cao.
cam kết : cam kết của lãnh ạo fo ý nGhĩa rất quan trọng trong việc duy trì và thể chế hoá vấn ềề chất lượng và sự cải thiện hoạt ộng trong cc tổc and tếc y tếc y tếc y tếc. CAM KếT CO NGHĩA Là Tham GIA CHủNG, Hỗ TRợ CHủNG Và Hào Phone Qua Việc Bố Trí NGUồN NHâN LựC Và Vật LựC CHO Nỗ LựC CảI Tiến Lượng và sự gia chủ ạ ạ ạ ạ ạ ạ thành tích và trong các nhóm liên quan đến chất lượng.
lấy khách hàng làm trọng tâm: trước hết phải biết ai là khách hàng, cả bên trong và bên ngoài tổ chức. sau đó phân loại họ thành nhóm khách hàng ‘sống còn’ và khách hàng quan trọng. sau khi đã xác ịnh ược khách hàng, phải áp dụng ccyds trình ể ể nhận biết nhu cầu và mong ợi của khách hàng, rồi tìm ra ra cách.
cải tiến theo định hướng quy trình: đối lập với cải tiến theo định hướng cấu trúc và định hướng kết quả. Theo Deming, “Mỗi tổ chức ược tạo thành bởi hàng ngàn quy trình”, do đó cải thiện các quy trình này sẽn dần dần từng bước và cuối c fartng dẫn ến việc cải tếc. Vìy, đòi hỏi tổ chức pHải tự xác ịnh những quy trình sống còn nhất, tìm cach nghiên cứu, phân tích những quy trình đó và xây dựng các biện pHản pHản pHả
tingh hệ thống : Avedis donabedian ưa ra lý thuyết mẫu ể đánh giá chất lượng tổ chức and tế, trong đó, mỗi một tổ chức là một hệ thống với 3 thành pHầ (nguồn lực), quy trình và kết quả. vì thế, chúng ta cần phải nghiên cứu tổ chức trong bối cảnh mà các thành phần của nó có liên kết với nhau và ều cần ược phnch và xhác cán.
quản lí có s ự tham gia của tập thể: so với phương thức quản lý dân chủ là hình thức quản lý theo đó các quyết định của một nhóm sẽ được đưa ra trên nguyên tắc đồng thuận. Đồng thuận ở đây bao gồm cả sự ủng hộ “thống nhất” của tất cả thành viên trong nhóm và là phương thức để đạt được đồng thuận về mọi quyết định mà nhóm sẽ đưa ra kể cả với các mức độ ủng hộ và nhiệt tình khác nhau. phương thức này gắn với nghệ thuật đàm phán, thuyết phục và thái độ quả quyết.
trách nhiệm cá nhân. Trong Một Tổ Chức Có Chất Lượng, Các NHân Viên chịu trach nhiệm về những công việc hàng ngày cũng như kết quả làm việc của mình sao hoc công việc thể vicc. trong một tổ chức như vậy, mỗi người lao ộng ều nhận thức ược môi trường làm việc, nhu cầu, khách hành cũng như trách mợnh chợn chợnh. mục đích chynh của họ là bảo ảm hoàn thành nhiệm vụ cũng như kết quả làm việc ạt mức hoàn hảo mà không cần ai phải bản han khên khọn khên han. chỉ khi nhân viên hành ộng theo cách đó họ mới có thể tự phát hiện những lĩnh vực dễ xảy ra sót và khắc phục chúsg, cũng nhƃ tự só hiự phát.
trao quyền cho nhân viên. khi bạn tới thăm một tổc chức cho dù là trực tiếp habe trực tuyến, nếu can bộ mà bạn tiếp xúc ược trao quyền thì người đó có mọi việc cần ế àn àt. cho dù đó có phải là trách nhiệm của họ hay không. nếu vấn ề không thuộc trach nhiệm của họ, họ sẽ tìm ra câu trải hoặc cach thức ể đáp ứng ược điều bạn muốn bằng mọi cach, trong khả năNg của họ.
hạn chế sự khác biệt. cấu trúc. Kiểm soát sự khác biệt ft ý nGhĩa vông quan trọng vì sự khác biệt có tac ộng tiêu cực tới việc dự báo kết quảng như các nhu cầu cần thiết vềt về t. sự khác biệt (là dao ộng của một quy trình xung mức trung bình – có thể cao hơn hoặc thấp hơn mức đó) có thể sẽ khiến cho một quy trình khó có thể đon trước ảc ả cũng khó dự đoán và ta khó có thể chuẩn bị đầy đủ để đối phó với tác động của nó. vì vậy, một trong các mục tiêu của chương trình chất lượng là giảm bớt sự khác biệt, qua đó giảm bớt dao ộng các các quynh xung quanđt đđt . lực và tăng cường hiệu năng.
can thiệp đón đầu: Đối lập với các can thiệp sau, và là cách cải thiện kết quả hoạt động có hiệu quả nhất. Thay vì ể tình hình trở nên xấu đi mà không làm gì, các tổ chứcc có chất lượng nên tìm cach ể xác ịnh những lĩnh vực dễ có sot sot và can thiệp đón đu cũng giống nguyên tắc dự phòng ban đầu nhằm loại bỏ căn nguyên của sót trước khi nó có thể gây hại cho hệ thống. trong phương pháp này một lĩnh vực có vấn để được xác định trước khi nó trở nên có vấn đề và sẽ được ại bthic> cỻ
một quy trình không pHải là một chương trình : nGhĩa là sự cải tiến phải ược thực hiện Liên tục giống như một quy trình, chứ không phản nh ưt ưt ể ểi ểi ểi ểi ểi ểi. kết thúc.
đánh giá và công nhận : một vấn ề liên quan ến việc đánh giá là nên thực hiện đánh giá liá tục, khháng một lầc năc là c. tại sao phải đợi đến kỳ hạn định sẵn mới nói với một công nhân là anh ta làm việc tốt hay kém. tại sao không làm như vậy thường xuyên và thực hiện thưởng cho việc làm tốt và kết quả hiệu quả. công nhận thành tích cũng nên được thực hiện một cách tự do và tiên phong. nó có thể ược thực hiện theo nhiều cách khác nhau bao gồm và không chỉ giới hạn ở hình thức thưởng tiền cũng như thưởng bìằng thc khc h.
số liệu có va trò quyết ịnh : Trong kỷ nguyên mà thực hành ều dựa vào bằng chứng, các tổ chức phải trở thành người sử dụng hiệu quảu các dữ vụ cho việc phân tích và hành động. không nên quyết định tuỳ tiện mà phải dựa trên các số liệu chính xác. Ở đây, kỹ năng quản lý số liệu theo cách thích hợp cần phải ược ưa vào áp dụng trong tổ chức, bao gồm việc thup, phân tÍch và báo cáá. ich.
hợp tác nhóm: có rất nhiều lý do giải thích tại sao làm việc nhóm lại có thể có hiệu quả tích cực cho kết quả cuối cùng. nhóm có hiệu ứng cộng lực kết hợp các ý tưởng, kiến thức và kinh nghiệm của các thành viên trong nhóm. xây dựng các nhóm làm việc hiệu quả có xác định rõ nhiệm vụ, gồm những thành viên có khả năng đáp ứng cao và các lãnh đạo năng động là mục tiêu của bất kỳ chương trình chất lượng nào đặc biệt là chương trình của một tổ chức hoạt động có hiệu quả cao.
liên ngành : một nhóm ơn ngành chỉ bao gồm cc thành viên trong một lĩnh vực chuyên ngành ví dụ nhóm bác sĩc nhón đi đa ng … strong> ngành là nhóm tập hợp các cá nhân ở một vài chuyên ngành khác nhau như trong một hội ồng hoặc một ội công tc và thường có hơt lĩt l. tuy nhiên trong một nhóm liên ngành, mối quan hệ giữa các thành viên được củng cố vững chắc và tập trung vào một chức nănt qu m. giữa các thành viên có một số điểm chung: ví dụ nhóm làm giảm thời gian chờ của bệnh nhân ến khám tại khoa khám bệnh ngoại có truc tú. viên phụ trách đăng ký khám và phụ trách bệnh viện, mỗi thành viên đại diện cho một bước hoặc một phần của quy trình khám b go np.
giáo dục và đào tạo : gần như tất cả các chuyên gia về chất lượng ều ồng ý rằng đào tạo rất trọng viọn vệ và b tăng. biện pháp hiệu quả nhất là đào tạo tại chỗ – nhân viên ược đào tạo ngay tại nơi họ làm việc và có thể ngay lập tức áp dữn hữn hữn. tất nhiên phát triển chuyên môn đến mức cao nhất vẫn là đạt được trình độ học vấn cao hơn và điều này đi liền với việc giáo dục và đào tạo thường xuyên là cơ chế để tăng cường thành tích hoạt động của nhân .
quản lý dự pHòng : DựA Trên nguyên Lý dự pHòng là cach tôt nhất ể chống lại bênh tật, và quản lý dự pHòng là cach tốt nhất ể giải quiết quiết quiết các vấ Đây cũng chính là nguyên tắc góp pHần làm nên lý thuyết cho rằng việc xác ịnh các lĩnh vựccco khả năng dễ xảy ra sai sot nhất, Hoặc xác ịnh sớm cac vấn ề hạn chế thiệt hại tiềm tàng do các vấn đề trên có thể gây ra nếu để chúng xảy ra, trở nên lớn hơn hoặc diễn ra kinh niên.
chuẩn hoá: có 2 loại chuẩn hoá là chuẩn hoá theo quy trình và chuẩn hoá theo kết quả. dù là loại nào thì nó ều là qua trình tìm ược sự xuất sắc về thành tích trong một tổ chức và học cách làm và ạt ược điều t vƱy. Trong Chuẩn Hoá Theo Kết Quả, Một Bệnh Viện Luôn Luôn Xét Các Bệnh Viện Có Thành Tích Xuất Sắc Trong Một Hoạt ộNG HOặC MộT LĩNH VựC mục tieu cần đạt được trong hệ thống của mình. Trong Chuẩn Hoá Thoo quy trình, bệnh viện sẽmm bắt vấn ề đó thêm bằng cach cử một nhó nhân viên (vi dụ nhóm Bac sĩ) ưa vềc thực hiện trong bệnh viện của mình.
cÁc phƯƠng phÁp chẤt lƯỢng
có rất nhiều phương pháp chất lượng, nhưng phạm vi bài này, chúng tôi xin giới thiệu 3 phương phap chất lượng chynh thường dc ư>
[1]- pdsa (plan-do-study-act) there is pdca (plan-do-check-act) [2]- six sigma (6 sigma) [3]- quản lí tinh gọn (thin)chu trình pdca
khai niệm pdca dựa trên pHương phap khoa học ược phát triển từ tác phẩm của Francis bacon nĂm 1620, mô tả tả tiến trình 3 bước là “giả thuyết” – “thực nghiệm” – “lượng giá”. người đầu tiên áp dụng khái niệm trên vào cải tiến chất lượng là walter andrew shewhart (1891-1967). Vào NăM 1924 KHI THựC HIệN MộT YêU CầU CảI TIếN CHấT LượNG CủA Công Ty, ôNG đã PHAC THảO 4 Thành tố quan trọng ược xem là nguyên lý của chu trìrnh chất lượng nay nay. Trong NHữNG NăM CUốI THậP Niên 30 của thế kỷcc, những ý tưởng của shewhart ược mởng rộng từn quản lý chất lượng công nghiệp Sang những lĩnh vực khoa học khác. Đến thập niên 50, khái niệm trên được phát triển và giới thiệu rộng rãi nhờ công của william edward deming. Ông mô tả dưới tên gọi “shewhart cycle” nhưng người ta thường nhớ đến nó với tên gọi “deming cycle”, hay chu trình cải tiến chất pc lưsang ps.
chu trình pdca là nguyên lý cốt lõi của nhiều mô hình quản lý chất lượng như tqm (total quality management), cqi (improvement of continuous quality), ược sửng trong hệ thống quản lý chất lượng iso và và và và và và và và và và và và và và và và và và và và và và và m. đánh giá và công nhận chất lượng (health certificate).
six sigma (6 sigma)
6 sigma là một phương pháp ược tiến hành một cách chặt chẽ, khoa học, tập trung vào việc thực hiện có hiệu quả các kuật và các nguữcữt quh t. bằng việc kết hợp các yếu tố trong nhiều acto lĩnh vực công việc khác nhau, 6 sigma tập trung vào việc làm thế nào ểc hiện công việc mà không kuy. chữ sigma (d) theo ký tự hy lạp đã được dùng trong kỹ thuật xác suất – thống kê để đánh giá sự sai lệch của các qua trình. hiệu quả hoạt động của một công ty cũng được đo bằng mức sigma mà công ty đó đạt được đối với các ớa hấnh ấtn h ấ. Các Công Ty Truyền Thống Thường ặt 3 Hoặc 4 Sigma Là Mức Sigma Chuẩn Cho Công Ty, Mặc Dù ở MứC đó, Xác Suất Lỗi Cóc Có thể Xy Từ 6200 Tới 67000 Trên Một Triệu Cơu. nếu đạt tới mức 6 sigma, with số này chỉ còn là 3,4 lỗi trên một triệu cơ hội. Ðiều này cho phép đáp ứng ược sự mong ợi ngày càng tăng của khách hàng cũng như sự phức tạp của các sản phẩm và quy trìnhỻ công my n.
6 Sigma Không Hẳn Là Một Kỹ Thuật Thống kê there Một Công NGHệ CAO, 6 Sigma DựA Trên Chính Những Kỹ Thuật đã ượC Thử NGhiệm Và ượC Khẳng ịNH GIÁ GIÁ Từ Từ Hàng chục chục chục chục chục về thực chất, 6 sigma đã loại bỏ khá nhiều các yếu tố pHức tạp, 6 sigma chỉ lựa chọn các công cụ hữu dụng nhất và đm kiểm chứng và đ đt sốt sốt. những người này sẽ được gọi là “Ðai đen 6 sigma” và có chức năng làm đầu mối chỉ đạo việc triển khai thực hiện thm v. vì vậy, các kỹ thuật do nhóm đai đen này sử dụng thường là các ứng dụng công nghệ cao, chẳng hạn như là các chương trình ứng dụtían timáy. Còn Caxng cụ ược sửng pHổ biến nhằm cải tiến hiệu quảt ộng ược gọi tắt là dmaic (viết tắt của các từ tiếng anh: define-xác ịnh; measures- đng; control- Kiểm soát). nội dung các yếu tố này được mô tả trong bảng sau:
d (define)
xác định
xác định mục tiêu của các hoạt động cải tiến. ở TầM Vĩ Mô Trong Công Ty, Các MụC Tiêu Này Chính Là Mục Tiêu Chiến Lược, Chẳng Hạn NHư TăNG LợI NHUậN TRên VốN ầU T HAYTH T (CLOTHING) ở QUY Mô Mô suất hay hiệu quả hoạt động của một bộ phận sản xuất. còn ở quy mô tac nghiệp cụ thể thì đóc foể là mục tiêu giảm tỷ lệ khuyết tật hoặc tăng số sản pHẩm ầu ra ạt chất lượng … ðể xác ị tích dữ liệu thông kê để tìm kiếm các cơ hội có thể cải tiến.
m
(measure)
O lường
Ðo lường hệ thống hiện hành. cần thiết lập một hệ thống có ủ ộ ộ tin cậy cần thiết ể giá sát các hoạt ộng cải tiến đang ược tiến hành ểu tiến t. bắt đầu bằng việc xác định vị trí hiện tại. có thể sử dụng các phương pháp phân tích và mô tả dữ liệu nhằm dễ dàng nắm bắt vấn đề
to(analyze)
phan
tich
phân tích hệ thống nhằm tìm ra cách tốt nhất vượt qua khoảng cách giữa hiệu quả đang ạt ược của hệ thống qua trình ể ại mong tố. áp dụng các kỹ thuật thống kê là một cách tốt để phân tích.
i (improve)
cải tiến
cải tiến hệ thống. cố gắng tìm tòi sáng tạo để tìm ra cách thực hiện công việc một cách tốt hơn, rẻ hơn, nhanh hơn. sử dụng phương pháp quản lý dự án và các phương pháp hoạch định và quản lý khác để quản lý việc triển khai cácớn mi. sử dụng kỹ thuật thống kê để đánh giá hiệu quả của việc cải tiến.
c (control)
kiểm
soat
kiểm soát hệ thống sau khi cải tiến. thể chế hoá hệ thống sau khi cải tiến bằng cách thay ổi các vấn ềề lương thưởng, chính sách, các quy trình công việc, việc hoạch ịnh nguồn. sử dụng iso 9000 để thể chế hoá và văn bản hoá công việc là một phương tiện rất tốt trong trường hợp này.
6 Sigma Là Khái niệm đang và sẽ ược sửng ngày càng rộng rãi hơn trong các cơ sở and tế trong vài nĂm tới, ặc biệt Trong một số lĩnh vực thực hiện kỹ thu and học hay chẩn đoán hình ảnh.
hãy làm một pHép so sánh giữa nĂng lực của một hoạt ộng (bệnh viện, hãng hàng không, cung cấp đnn) ạiển hình với nĂng lực 3.8 sigma vớc ược ược ược.
3.8 sigma
6 sigma
5000 ca phẫu thuật thất bại hàng tuần
1.7 ca phẫu thuật thất bại hàng tuần
mỗi tháng có 7 giờ bị mất điện
trong 5 năm mới có 1 chuyến bay
mỗi tháng có 7 giờ bị mất điện
68 đơn thuốc kê sai mỗi năm
mỗi tháng có 7 giờ bị mất điện
34 năm mới có 1 giờ bị mất điện
quản lí tinh gọn (thin)
nhiều khái niệm về quản lí tinh gọn bắt nguồn từ hệ thống sản xuất toyota (tps) và đã ược dần triển khai xuyên su su su su su. được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất just in time (jit). NGày Nay, Toyota Thường ượC XEM Là Một Trong NHữNG Công Ty Sản Xuất Hiệu Quả Nhất Trên Thế Giới Và Là Công Ty đã ưa Ra Chuẩn MựC Về điển Hình ap dụng dụng quản l.
quản lí tinh gọn đang ược áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng ầu trên toàn thế giới, dẫn ầu là các nhà x sảt. What a lix gọn đang trở thành ề tài ngày càng ược quan tâm tại công công ty sản xuất ở các nước phat triển khi công công ty and đang tìm cach
Trong and tế, who lí tinh gọn cũng ngày càng ược ap dụng rộng rãi với góc nhìn bệnh viện là một hệ thống phức tạp với hàng loạt
chi phí and tế đang ngày càng gia tăng nhanh chóng, nhiều sai sót có thể phòng ngừa được đã xảy ra. quản lí tinh gọn có thể áp dụng tại bệnh viện và các cơ sở y tế nhằm làm giảm lãng phí và các chi phí không cần thiết.
(nguồn:http:/www.gmlvn.com/vn/dich-vu-dao-tao/lean-quan-ly-tinhgon)
các nguyên tắc chính trong quản lí tinh gọn có thể được tóm tắt như sau:
nhận thức về sự lãng phí
bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ. ví dụ như việc giảm thời gian và khoảng cách đi lại của nhân viên y tế và người bệnh trong bệnh viện.
chuẩn hoá quy trình
read đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết gọi là quy trình chuẩn, trong đó ghi riqute nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tấcấcấc do. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các nhân viên y tế thực hiện công việc.
quy trình lien tục
Trong sản xuất, Lean Thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất Liên tục, không bịn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả vềi chờ ợ ợ ợ ợ ợ ợ khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%. trong y tế điều này có thể nhận thấy và áp dụng trong quy trình khám bệnh, quy trình phẫu thuật, xuất viện v.v…
sản xuất “throw away”
còn được gọi là just in time (jit), sản xuất pull chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của côp
chất lượng từ gốc
read nhắm tới việc loại trừ pHếm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng ược thực hiện bởi cc công nhân như một pHần công việc Trong quy trình sản xuất.
liên tục cải tiến
read đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của nhân viên trong qua trình cải tiến liên tục.
các chuyên gia and tế ước tính rằng, khoảng 30-50% các hoạt động and tế có thể được coi là lãng phí. cơ hội sử dụng lean để giảm chi phí là rất lớn, mang lại lợi ích cho người bệnh, nhân viên and tế, bệnh viện, cơ sở and cỿ vàp.
so sánh các phương pháp cải tiến:
pdca
6 sigma
tilted
các bước quy trình
lập kế hoạch(plan);
thực hiện (to do);
Đánh giá (check/study);
kế hoạch tương lai (act)
thiết kế (design);
Đo lường (measure);
phân tích (analyze);
cải tiến (to improve);
kiểm soát (control);
loại trừ các bước thừa không giá trị;
loại trừ các sản phẩm lỗi hỏng;
giảm thời gian của chu kỳ sản xuất;
trọng tâm cải tiến
chu trình cải tiến nhanh nhằm xác định cải tiến quy trình một cách tối ưu
giảm lỗi, hỏng;
khách hàng là trung tâm
tăng hiệu năng;
loại trừ các hoạt động vô giá trị, giảm sự sai lệch và thời gian thực hiện chu kỳ;
sản phẩm được mang đến khi khách hàng muốn và cần.
sử dụng lí tưởng
các dự án mục tiêu được lựa chọn và cải tiến; thi gian và nguồn lực hạn chế.
các dự án mục tiêu được lựa chọn để cải tiến với nguồn lực sẵn có. dự án có các hoạt động được lặp đi lặp lại với tần số cao.
quan tâm đến hiệu năng của quy trình.
quy trình có thể xác định rõ và có nhiều hoạt động vô giá trị.
những công cụ hỗ trợ để thành công
môi trường thử nghiệm áp dụng và thí điểm áp dụng các ý tưởng
biểu đồ kiểm soát quy trình có số liệu thống kê, chuyên gia 6 sigma (“đai đen”; “đai xanh”)
bản đồ dòng giá trị (value stream mapping), phân tích giá trị;
kaizen.
tùy thuộc điều kiện của từng cơ sở y tế, có thể vận dụng các phương pháp trên để áp dụng cải tiến chất lư. với điều kiện nguồn lực hạn chế hiện nay ở việt nam, trước mắt áp dụng chu trình pdca sẽ có nhiều thuận lợi và mang lỡứ quải hiợ.
tÀi liỆu tham khẢo
viện and khoa hoa kỳ. Crossing the Quality Chasm: A New Health System for the 21st Century, 2001.
tổ chức and tế thế giới. performance evaluation tool for quality improvement in the hospital, 2007:
viện nghiên cứu hệ thống and tế-bộ and tế malaysia. promotion of quality health care. 2004.
joseph m. ; Godfrey Blanton A. juran quality manual fifth edition, 1999.
he said. a modern paradigm for improving the quality of medical care (2002), pages: 51-76.
he said. quality assurance project. monitoring of the quality of hospital care.
american college of medical quality. medical quality management: theory and practice, 2010.
tools/summary/pareto.html
