Theo ông, Làm Thế Nào ể Một ất NướC Không Có Truyền Thống Kinh Doanh Và Bị ứt Gãy Bởi Biết Bao ThĂng Trầm Của Thời Cuộ Cóc Cóc Cóc Cóc Cóc Cóc Gầy Dựng Thương Hiệm N.
Ông giản tư trung: thương hiệu tồn tại mười năm hay một trăm năm không phải là điều tối quan trọng. Điều tối quan trọng là làm ăn đàng hoàng, kinh doanh tử tế. chất lượng cao hay thấp cũng không hẳn vấn đề, vấn đề là sản phẩm đáng tin. vì chỉ có người giàu mới có tiền dùng hàng chất lượng cao, còn người nghèo thì làm sao đủ tiền dùng hàng chất lượng cao. nhưng dù hàng chất lượng cao hay chất lượng thấp thì ều phải đáng tin cậy, tức là hàng như thế nào thì nói như thế đó, không không gád
muốn có doanh nghiệp trăm năm thì còn phải đặt lại vấn đề “khởi nghiệp” và “kế nghiệp”, vì nếu không giải được bài toán kế nghiệp thì đừng nói đến một trăm năm, mà chỉ cần người dựng nghiệp mệt mỏi là doanh nghiệp cũng “đi” luôn. vấn đề nữa là tái tạo doanh nghiệp, không phải tái tạo một lần mà là tái tạo liên tục, nếu không sẽ bị “đứp nghi”. Đó cũng là lý do vì sao mà tôi thường nói “tái tạo” và “kế nghiệp” là 2 câu chuyện thời ại của mọi doanh nghiệp ngày nay, kể cả doanh nghệ don là.
ngoài ra, để một doanh nghiệp tốt trở thành vĩ đại, để một doanh nghiệp lớn trở thành doanh nghiệp tầm voc thì còn nhip.
vậy thế nào là một doanh nghiệp tầm vóc thưa ông?
Ông giản tư trung: một doanh nghiệp thực sự tầm vóc thường có 5 đặc tính: khát vọng lớn lao; sứ mệnh cao cả; chiến lược khả thi; Đội ngũ tài năng và dựa trên những giá trị bền vững.
khát vọng là thứ mà bản thân nhà lãnh ạo và doanh nghiệp khát khao cháy bỏng muốn vươn tới there are ạt ược, còn sứ mệnh là giá trị, những cống cống hi nghi người, cho cuộc sống. Để có doanh nghiệp tầm vóc thì khát vọng phải đủ lớn lao và sứ mệnh phải đủ cao cả. tuy nhiên, khát vọng hay sứ mệnh sẽ chỉ là giấc mơ viển vông, nếu không có một chiến lược khả thi để hiện thực hóa nó.
và cho dù có chiến lược khả thi nhưng nếu không có một ội ngũ tài năng triển khai xuất sắc thì chiến lược khả thi đó cũng chảmỉ ỉ . nhìn vào doanh nghiệp lớn, xem đội ngũ xung quanh họ là biết doanh nghiệp đó có bền hay không. một doanh nghiệp tầm vóc không thể dựa vào một người, dù người đó vô cùng tài giỏi, vì như thế sẽ dễ trở thành “đơn sao cô”. cổ nhân dạy rằng, “thần thiêng nhờ bộ hạ”, nghĩa là, thần có thiêng hay không còn tùy thuộc vào bộ hạ của mình. khi vào đền trước khi gặp thần, ta thấy có hộ pháp, ông thiện, ông Ác… điều đó làm cho thần uy nghi và linh thiêng hơn.
ối với doanh nghiệp, muốn biết lãnh ạo có tầm vóc không, doanh nghiệp có bền không thì cứ nhìn vào ội ngũ xung quhường ° . còn đối với những người có tâm và có tài thì họ cũng luôn ý thức được rằng, “chim khôn chọn cành mà đậu; người khôn chọn chúa mà phò”. nếu tổ chức không pHải là nơi thực sự hướng ến những điều đúng ắn there are tốt ẹp thì họ cũng không có lý do gì ể chọn làm nơi ể dấn thân there
ặC BIệT, DOANH NGHIệP KHôNG THể TầM VOL, CũNG KHôNG THể TồN TạI TRăM NăM ượC NếU KHôNG DựA TRRên GIÁ TRị BềN VữNG, KHông Thểng tồn ược nếu.
rất nhiều doanh nghiệp gia đình việt nam hijn nay đang chuyển ổi mô hình quản trị Sang cach Khoa học hơn, và không ít doanh nghiệp bị ổ vỡ vỡ, gia đ và vấn đề “gia đình trị” trong các doanh nghiệp tại việt nam?
Ông giản tư trung: khái niệm “gia đình trị” lâu nay thường bị người ta hiểu hơi tiêu cực. tôi nGhĩ Gia đình Trong Doanh NGhiệp Không Hề xấu, bởi thực tế cho thấy nhiều tập đoàn thế giới vẫn gia đình trị mà vẫn toàn cầu và tồn tại tại tại tại tại tại tại tại tại tại tại tại tại tại vậy mình sai ở chỗ nào và bản chất vấn đề nằm ở đâu?
Đó chính là chuyện năng lực và tính chuyên nghiệp. khi đưa người nhà không có năng lực vào đội ngũ lãnh đạo đó là mầm hoạ. người nhà có năng lực nhưng lại không làm việc và hành xử một cách chuyên nghiệp cũng là mầm hoạ.
lâu nay, người ta vẫn tranh luận về chuyện nên chọn lãnh đạo là “người nhà” hay “người ngoài”. theo tôi, cách đặt vấn đề này chưa ổn, bởi lẽ “người nhà” hay “người ngoài” không quan trọng, mà quan trọng là “người tài”. nếu người nhà vừa có tài lại có tính chuyên nghiệp cao bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo thì còn gì tuyệt vời hơn. chỉ tai họa khi người nhà không có tài hay có tài nhưng lại thiếu tính chuyên nghiệp. trường hợp không có người nhà đủ tài năng và đủ chuyên nghiệp thì cứ tìm và bổ nghiệm người ngoài thôi.
tài năng ở đây nghĩa là gì? là tài lãnh ạo, tài hoạch ịnh chiến lược, tài dụng nhân, tài xây dựng hệ thống, tài kiến tến tạo văn hóa, chứ không phng là tài lanh hay ccc
còn chuyên nghiệp ở đây nghĩa là gì? NGHĩA Là, ở Trong Thì nhà cha ra, with Ra, vợ ra vợ, chồng ra chồng … còn trong doanh nghiệp thì trên trên, dưới ra dưới, sếp ra sếp, nhân viên ra nhân viên, chứ không thể ở ở ở ở ở ở ở công ty mà hành xử như ở nhà được.
trong một công ty có tính chuyên nghiệp cao, ngoài môi trường công việc thì có thể là người thân, bạn bè của nhau, ối xử với nhau dểhìà vào th; nhưng trong công việc thì cứ theo luật lệ và văn hóa của tổ chức mà hành xử cho đúng mực. không được ỷ thế lãnh đạo là người nhà mà làm bậy, cũng không được dung túng cho cap dưới là người nhà nếu có sai sót.
tôi nghĩ, vợ chồng, with cái, người thân hay bạn bè làm chung trong cùng công ty không có vấn đề gì, thậm chí còn rất tốt. sở dĩ vấn ề “gia đình trị” ở việt nam bị hiểu hơi tiêu cực là vì có qua nhiều doanh nghiệp gia đình đang bịm vào cả hai vấn ựcề ng l.
ngày trước ceo chỉ là chức vụ, còn ngày nay, Ceo Không chỉ là cai chức mà còn là cai nghề, một nghề có tumyh chuyên nghiệp rất cao và pHải ược đào luyện ản Đó là lý do vìa sao mà nhiều tập đoàn toàn cầu và trăm nĂm vẫn do các thế hệ trong gia đình nắm giữ, nhưng họ thuê ceo chuyên nghiệp còn thâ9n làm chuch chuyeêêêêêêêêêêground nghiện nghi nghy nghy.
thậm chí, nếu cảm thấy cũng không có khả năng làm chủ tịch chuyên nghiệp thì họ sẽ thuê luôn người làm chủ tịch chuyên nghiệp, còn bản thân trở về làm công việc của cổ đông chuyên nghiệp hay nhà đầu tư chuyên nghiệp . khi những with người chuyên nghiệp làm việc với nhau lại biết tôn trọng luật lệ và văn hóa thì mọi thứ sẽ vận hành theo đg quún>
nhìn thực tế, có người dựng nghiệp rất tốt, nhưng không đào tạo được with kế nghiệp. là người khai sinh chương trình đào tạo lãnh ạo kế nghiệp ầu tiên và duy nhất ở việt nam hiện nay (chương trình Nextgen), ông nghĩ thế nào về vệc đ
Ông giản tư trung: quản trị gia đình và quản trị doanh nghiệp khác nhau, đào tạo nhân viên và đào tạo with kế nghiệkhiệp cũnhau. Đó là lý do vì sao mà nhiều người quản lý công ty rất tốt, đào tạo nhân viên rất thành công nhưng dạy with lại không đưᑣ n côn.
chuyện đào tạo kế nghiệp cho with cái thì cần phân tích dưới nhiều khía cạnh. khía cạnh thứ nhất là with có muốn kế nghiệp không. khía cạnh thứ hai là con có tố chất để đào luyện thành lãnh đạo kế nghiệp không. khía cạnh thứ ba là có lộ trình bài bản để đào luyện kế nghiệp không. khía cạnh thứ tư là thế hệ dựng nghiệp và thế hệ kế nghiệp có biết cách hợp tác cộng sinh với nhau không.
nếu con muốn kế nghiệp và có tố chất để đào tạo thành người kế nghiệp thì đó là điều tuyệt vời. khi đó chỉ cần một lộ trình đào luyện bài bản cho con, từ học thuật cho đến thực chiến, thì sẽ trở thành người kế c nghiô. tuy nhiên, nếu muốn kế nghiệp nhưng lại không có tố chất thì cũng không thể đào tạo được, vì làm sao dạy with cá đi leo cây.
hay có trường hợp, with rất có tố chất kế nghiệp nhưng lại không muốn kế nghiệp mà muốn chọn một hướng đi khác. khi đó cha mẹ và with cái cần đối thoại với nhau để có tiếng nói chung. cũng có trường hợp with cái muốn kế nghiệp nhưng cứ nghĩ mình không có tố chất nên she không dám chọn hướng đi kế nghiệp. lúc này cha mẹ cần trao cho con các cơ hội học hành và trải nghiệm để con nhận ra tố chất và tiềm năng của mình.
hiện nay nhiều gia đình muốn with kế nghiệp, with cũng muốn kế nghiệp và có tố chất kế nghiệp, nhưng vẫn không thành công và nhiụy. vì sao lại có tình cảnh này?
ông giản tư Trung: Co nhiều nguyên nhân, nhưng nguyên nhân pHổ biến nhất pHải kể ến là thế hệ kghiệp ược ì học ầy ủ ượ ượ ượ ượ ượ ượ ượ ượ ượ ượ ượ ượ nhân cho đến thạc sỹ ở các trường tốt ở nước ngoài và khi về nước thì thường được cha mẹ ổ nhiệm ngay vào cátc vông qua.
Đây cũng chính là nguyên nhân của nhiều đổ vỡ trong qua trình kế nghiệp. có khát khao, có tố chất và được học hành nhiều thì chưa đủ để nắm giữ vị trí quản lý, vì thiếu thực tiễn và ththiỺu.” trong quản trị kinh doanh, thực tiễn và “thực chiến” dạy cho ta nhiều hơn bất cứ trường học nào. không bị bầm dập làm sao trưởng thành, không bị mất người giỏi vài lần làm sao biết cách trân trọng người giỏi.
đó là chưa kể những gìc ược ởc ngoài thường khac xa thực tiễn quản trị và kinh doanh tại việt nam, nêu nễu sực khhng chạm tớm nguy ược.
khi pace thiết kế chương trình đào tạo lãnh đạo kế nghiệp nextgen cho các doanh nghiệp đã ý thức rất rõ điều này. tức là, chương trình Nextgen vừa pHải ẳng cấp thế giới vềii dung, nhưng phải vừa sat thực tiễn việt nam về thực hành, ồng thời song hành với Tre tr. có như thế thì mới có thể phát huy hiệu quả thực tế của việc phát triển lãnh đạo kế nghiệp được.
nếu muốn with kế nghiệp thì phải đào luyện từ dưới lên, từ cấp thấp nhất càng tốt. nếu giỏi thì có thể đi nhanh, chứ không thể đi tắt lên vị trí quản lý và lãnh đạo. Đi tắt là hại cho cả with cái và cho cả công ty.
ông lý gia thành là tỷ phú giàu bậc nhất hồng kông, nhưng các with ông ấy đi học bằng xe buýt, sang mỹ học ở ký túnc xá, làm việy khệà Ļ ng. Đào luyện with như thế làm gì sau này không thành tỷ phú, làm gì mà không kế tục được cơ nghiệp của gia đình.
một nguyên nhân phổ biến khác, đó là khoảng cách thế hệ giữa cha mẹ và with cái. Ý thức hệ của f1 và f2 khác nhau qua. trong khi f1 nhìn f2 như thế hệ không biết trân quý giá trị, thì f2 chê f1 không hợp thời… hai bên chênh nhau nên kế nghiệp không xong, gia đh đpô>
Để giải quyết vấn đề này thì f1 và f2 cần lắng nghe nhau nhiều hơn và hiểu nhau hơn. không nên có tư duy là chọn cách của f1 (ba mẹ) hay chọn cách của f2 (with cái) mà là chọn cách của chúng ta (cách thứ ba). f1 có góc nhìn của bề dày kinh nghiệm và sự trải đời, còn f2 có góc nhìn tươi mới của sự trẻ trung và mạo hiểm.
hiện nay người ta nói nhiều cách mạng công nghiệp 4.0, ông có suy tư gì về thời cuộc, về with người và cuộc sống trong thời đại?
n
ông giản tư trung: tôi thấ người tai về 4.0 chỉng ến công nghệ, còn 4.0 về thể, 4.0 về kinh tế, và 4.0 về vă văn hầu như ér ề ề ề ề ề ề ề ề ề ề ề ề ề ề ề ề ề ề ề ề ề ề ề ề ề ề ề ề ề tới.
cpttp, afta, các hiệp định thương mại tự do hướng đến thị trường toàn cầu… chính là 4.0 về kinh tế. nó đòi hỏi hệ thống chính trị cũng phải cải cách đủ mạnh, nói cách khác là cũng cần có 4.0 về thể chế tương ứng với 4.0 vớt
with 4.0 về văn hoá? chúng ta đang sống trong một thế giới biến ộng chóng mặt và khôn lường, một kguyên mà mọi giá trị ều bị thách, mọi chuẩn mực có ều. with người trong xã hội ngày nay sống hoang mang giữa các giá trị.
trong một hội thảo về giáo dục, tôi có chia sẻ 5 ngộ nhận pHổ biến của của giới trẻ hôm nay ược rất nhiều người chia sẻ, đó là: giữa tự do và và v. giữa chân thật và trơ trẽn; giữa cá tinh và quai tinh; giữa đức tin và mê tin; giữa “hãy là chính mình” và “tôi là trên hết”.
vậy chúng ta phải sống thế nào, làm việc thế nào, quản trị và kinh doanh thế nào trong thời đại này?
ông giản tư trung: muốn sống tốt phải chạm vào những giá trị vượt không gian và thời gian, phải chạm vào những giá lữn quịn quịn. mà giá trị phổ quát và trường tồn nhất đó chính là tính nhân bản.
“nhân” là người, “bản” là gốc, nghĩa là lấy with người làm gốc. khi quản trị và kinh doanh lấy with người làm gốc thì tính bền vững sẽ bền vững cao hơn. tuy nhiên, sẽ khó có thể có hành ộng nhân bản nếu bên trong with người thiếu nhân tính, và nếu thiếu nhân thnh và nhân bản thì nhàmìng vinh mìng
đó cũng là lý do mà tôi có ưa ra một triết lý giáo dục là: “nhân tính, quốc tính và cá tính là ặc tính của with người tự do, và cũng là đích ếc. nói cách khác, mục đích của giáo dục là đưa with người đến “tam tính”: khai mở nhân tính, vun bồi quốc tính và phát huy cá tính. cá tính phải trên nền tảng nhân tính, muốn “khác người” trước tiên phải “giống người” đã.
<p hay ưa ra bất kỳ một chân lý nào, mà chỉ gợi mở một phương pháp luận ể mỗi người tự ặm cho chn -lg àtnhng, t. hệ điều hành bền vững để vận hành cuộc đời của mình.
suốt nhiều năm qua, quản lý vĩ mô dường như thay ổi chậm nhất, chủ yếu bị thúc từ dưới lên, từ đòi hỏi bứn cức thiẺ. làm thế nào để tồn tại và phát triển trong môi trường ấy?
Ông giản tư trung: cổ nhân có câu, “chúng ta không thay đổi được hướng gió, nhưng có thể điều chỉnh được cánh buồm”. trong nguyên lý hàng hải, biết cách điều chỉnh cánh buồn thuyền vẫn có thể đi ngược chiều gió.
chúng ta có thể quan tâm tới hướng gió để điều chỉnh cánh buồm, nhưng không nên lệ thuộc vào hướng gió. trong thời đại ngày nay, gió thổi từ khắp nơi, vì vậy thái độ sống phù hợp nhất là hãy nắm thật chặt cách buồm vàch lác m. dù xuất hiện loại gió nào, thổi hướng nào thì mình vẫn cứ đi with đường mà mình muốn.
Ông từng đưa ra “3 thước đo cuộc đời”, nếu mình “đổi thước” thì cũng sẽ “đổi đời”, ông có thể nói cụ thể h>
ông giản tư trung: có 3 thc đo cuộc ời và khi thay ổi các thước đo này, cách ta nhìn mình, nhìn người và nhìn ời cũng sẽ .
thứ nhất, đo bằng sự chiếm hữu cho minh. khi chọn thước đo này là ta hướng đến danh phận và địa vị. bất cứ ai có tiền, có danh sẽ được sùng bái, không quan tâm vì sao và bằng cách nào họ có được những thứ đó.
thứ hai, đo bằng sự cống hiến cho người.
thứ ba, đo bằng cách sống của mình. khi sống dấn thân và sống đúng với lương tri, ta sẽ không bị áp lực là phải chiếm hữu thật nhiều hay cống hiến thật nhiều. vậy nên, khi chọn thước đo này, đích đến cao nhất là with người tự do.
có những người thành tựu tạo ra không hẳn lớn nhưng vẫn được xã hội kính trọng, đặc biệt vì cách sống và thái độ c.
chúng ta dùng thước đo nào để đo cuộc đời thì đó cũng chính là “đích đến cuộc đời” mà chúng ta chọn. nếu mình “đổi thước” thì chắc chắn cũng sẽ dẫn đến “đổi đời” là như vậy.
xin cảm ông về cuộc chia sẻ!
